E se o problema não estiver onde aparece?

Quase todos os pedidos que nos chegam vêm já resolvidos. Não estão terminados, claro, mas trazem lá dentro uma teoria sobre a causa. «Precisamos de melhorar o processo de faturação.» «Temos um problema de equipa.» «Falta-nos uma ferramenta.»

Essa teoria é útil, e é também a primeira coisa a examinar. Um pedido bem formulado costuma ser o fim de um raciocínio que alguém já fez, e o trabalho que vem a seguir nunca fica melhor do que esse raciocínio.

Porque é que um pedido já traz o diagnóstico lá dentro?

Porque ninguém pede ajuda em bruto. Entre perceber que algo não está bem e conseguir explicá-lo a alguém de fora, uma organização faz muito trabalho de interpretação: junta o que várias pessoas viram, deixa cair o que não sabe explicar e transforma o resto numa frase que se possa dizer numa reunião de administração sem parecer confusa.

Esse trabalho é legítimo, mas tem um custo. A frase que sobrevive é a mais fácil de dizer, não necessariamente a mais verdadeira. E, a partir do momento em que existe, passa a decidir tudo o resto: quem vai à reunião, que dados se pedem, que soluções se põem em cima da mesa.

Por isso, aceitar essa frase sem a examinar não é confiar no cliente. É herdar o diagnóstico de outra pessoa e ficar responsável por ele.

Onde é que um problema aparece, e onde é que nasce?

Um problema manifesta-se onde é visível, e isso raramente coincide com o sítio onde começa. Pense-se numa faturação que se atrasa todos os fins de mês. Atrasa-se porque a informação de que depende chega tarde. Chega tarde porque ninguém a pede a tempo. Ninguém a pede porque essa responsabilidade nunca foi atribuída. E nunca foi atribuída porque, há três anos, a organização cresceu mais depressa do que o seu desenho.

Cada degrau desta cadeia é invisível a partir do degrau seguinte. Quem lida com o atraso vê um problema de faturação e, do sítio onde está, tem razão. Só quem olha para a cadeia inteira percebe que a origem não tem nada a ver com faturas.

É por isso que corrigir o sintoma costuma resolver o assunto durante um trimestre. Depois o problema volta, noutro sítio, e já com menos paciência de quem paga.

Que sinais indicam que o diagnóstico de um pedido pode estar errado?

Há quatro sinais que costumam aparecer juntos: o problema já foi resolvido antes e voltou, a solução pedida é uma ferramenta, cada área descreve o problema de forma diferente e ninguém sabe dizer quando começou. Nenhum deles prova que o diagnóstico está errado, mas qualquer um justifica uma segunda volta.

Um problema que regressa depois de corrigido é o sinal mais forte: se a correção funcionou e o efeito voltou, a causa ficou intacta. Um pedido que chega já sob a forma de ferramenta salta um passo, porque escolhe a resposta antes de a pergunta estar definida. Quando a área financeira fala de atrasos, as operações falam de falta de pessoas e a equipa comercial fala de clientes difíceis, é provável que estejam todos a descrever partes diferentes da mesma coisa. E quando ninguém consegue datar o início, o problema é normalmente mais antigo e mais estrutural do que o pedido dá a entender.

Que dimensões é preciso analisar para encontrar a causa de um problema?

Cinco, e ao mesmo tempo: pessoas, processos, informação, tecnologia e gestão. Não há um teste que localize a causa. Há a disciplina de olhar para todas em simultâneo, em vez de percorrer uma de cada vez e concluir depressa demais.

• Pessoas: quem decide, quem executa e quem sabe aquilo que nunca ficou escrito.
• Processos: a distância entre o que está desenhado e o que acontece na realidade.
• Informação: o que existe, o que circula e o que chega a tempo de mudar alguma coisa.
• Tecnologia: o que resolve de facto e o que só acrescenta uma camada por cima do problema.
• Gestão: o que se mede, o que se prioriza e o que se deixa simplesmente acontecer.

Nenhuma destas dimensões falha sozinha. Uma falha de informação passa a ser um problema de processo quando alguém inventa um contorno para a resolver. Esse contorno passa a ser um problema de pessoas quando a única pessoa que o sabe usar sai da empresa. E essa saída passa a ser um problema de gestão quando se descobre que ninguém estava a medir aquilo.

Os diagnósticos feitos a partir de uma só dimensão acertam quase sempre no efeito e falham na causa. Não por falta de rigor, mas por falta de campo de visão.

Com quem é preciso falar para fazer um bom diagnóstico?

Com mais pessoas do que as que fizeram o pedido, e sobretudo com as que estão nas pontas da cadeia: quem recebe o trabalho tarde, quem o faz através de contornos e quem chegou há pouco tempo. Quem pede ajuda descreve o problema a partir do lugar onde o sente; as outras vozes mostram por onde ele passa antes de lá chegar.

Quem trabalha com contornos sabe exatamente onde o processo desenhado falha, porque é essa falha que o obriga a improvisar. Quem chegou há pouco ainda estranha o que os outros já deixaram de ver. E quem está no fim da cadeia sente o efeito acumulado de tudo o que aconteceu antes.

Os dados entram aqui como contraprova, não como ponto de partida. Mostram o que acontece, com que frequência e em que volume, mas raramente explicam porquê. As conversas dão as hipóteses; os números dizem quais se aguentam.

Como se questiona o pedido de um cliente sem quebrar a confiança?

Há três formas que raramente ofendem alguém: separar o que foi observado do que foi concluído, procurar a mesma causa noutro sítio e perguntar o que teria de ser verdade para a hipótese estar errada. Nenhuma delas é uma maneira educada de discordar. São a única forma de não passar seis meses a executar na perfeição a coisa errada.

A primeira é a mais simples: «o atraso é um facto, a causa é uma hipótese» é uma frase que quase ninguém contesta. A segunda põe a explicação à prova, porque, se estiver certa, o mesmo efeito deve aparecer onde as condições se repetem; se não aparece, falta alguma coisa. A terceira permite pôr a hipótese em causa sem apontar o dedo a ninguém.

O objetivo não é ter razão contra o cliente. É chegar, com ele, a uma descrição do problema que os dois consigam defender.

Onde este problema costuma aparecer

O que muda num projeto quando o diagnóstico é questionado desde o início?

No princípio, parece que muda para pior: a primeira apresentação demora mais a chegar e há sempre alguém que pergunta quando é que se começa a trabalhar. Os ganhos aparecem depois.

O plano deixa de precisar de revisão ao segundo mês, porque não assenta numa hipótese que entretanto caiu. As pessoas que podiam travar o projeto ajudaram a definir o problema e deixam de ter motivos para o travar. E, quando o resultado chega, consegue-se explicar porque chegou, que é a diferença entre um projeto que se pode repetir e um que se deve à sorte.

A pergunta custa uma conversa desconfortável no início. Costuma poupar várias mais tarde.