A organização que gere não é a organização do organograma

O organograma diz quem reporta a quem. Raramente diz quem é consultado antes de uma decisão importante, quem consegue travar um projeto sem nunca o dizer, ou a quem se liga quando alguma coisa corre mal numa sexta-feira à tarde.

Essa segunda estrutura, informal e não escrita, é a que realmente gere. E é quase sempre invisível para quem chega de fora com um plano de transformação debaixo do braço.

O que é a organização informal de uma empresa?

É o conjunto de caminhos que as decisões percorrem de facto, por oposição aos que estão desenhados. Não é política de corredor nem falta de disciplina: é a forma como uma organização resolve, na prática, aquilo que o seu desenho não previu.

Costuma ter uma de três origens. A empresa cresceu mais depressa do que a estrutura, e as pessoas continuaram a fazer o que funcionava. Herdou uma exceção criada para um caso concreto que nunca chegou a ser fechada. Ou passou a depender de alguém que sabe fazer uma coisa que mais ninguém sabe, e à volta de quem tudo se foi organizando sem que ninguém o tivesse decidido.

Em nenhum destes casos há culpados. Há uma organização a funcionar apesar do seu próprio desenho, e muitas vezes a fazê-lo bem.

Porque é que a organização informal costuma ser mais estável do que a formal?

Porque as suas regras vivem nos hábitos e nas relações entre pessoas, e não em documentos que mudam a cada reestruturação. Uma reorganização altera as caixas do organograma; raramente altera quem confia em quem, ou a quem se pergunta primeiro.

Por isso, depois de uma reestruturação, a rede informal tende a reaparecer quase intacta por baixo da nova estrutura. As pessoas mudam de chefia, mas continuam a ligar a quem sempre lhes resolveu o problema. Quem trata a reorganização como o fim do trabalho descobre, meses depois, que mudou o desenho e deixou o funcionamento igual.

Que sinais mostram que uma empresa depende demasiado da organização informal?

Os mais comuns são a integração de novas pessoas demorar muito mais do que o previsto, o mesmo nome aparecer em cópia de quase todos os emails relevantes e a documentação existir mas ninguém a consultar. Qualquer um destes sinais indica que o conhecimento que faz a empresa funcionar está nas pessoas, e não na estrutura.

Há um quarto sinal, mais fácil de medir: os erros crescem mais depressa do que a atividade. Enquanto a empresa é pequena, os caminhos informais aguentam o volume. Quando cresce, cada pessoa nova precisa de aprender o que não está escrito, e cada falha nessa aprendizagem aparece na operação.

Porque é que as mudanças falham quando ignoram a organização informal?

Porque são desenhadas para a organização que está no papel e executadas dentro da que existe na prática. Quando as duas não coincidem, o plano não é rejeitado, é absorvido: fica formalmente aprovado e, na prática, sem efeito.

Essa absorção é silenciosa, e é isso que a torna perigosa. Ninguém se opõe em reunião. O novo processo é adotado nos casos fáceis e contornado nos difíceis, que são precisamente aqueles para que foi criado. Seis meses depois, os indicadores dizem que a mudança foi implementada e a operação diz que nada mudou. E as duas coisas são verdade.

Como se identifica a organização informal de uma empresa?

Com perguntas que não constam de nenhum inquérito de clima e que se fazem a quem executa, não a quem aprova. O que uma equipa descreve numa reunião é o que consegue articular; o que faz às terças-feiras às onze da manhã é o que a organização realmente é.

• Onde é que existe um passo informal que ninguém documentou mas todos respeitam?
• Que decisões voltam sempre à mesma pessoa, diga o organograma o que disser?
• Que exceção se tornou regra sem que ninguém a tenha decidido?
• O que é que as equipas fazem para contornar o sistema que lhes foi dado?
• Se uma determinada pessoa estivesse de férias duas semanas, o que é que ficava parado?

A forma como as perguntas são feitas decide o que se ouve. Fazem-se com a garantia explícita de que o objetivo não é auditar, e fazem-se em conversa, não por formulário, porque o que interessa está quase sempre na frase que vem depois da primeira resposta.

O que fazer com os processos informais que se descobrem?

Cada caminho informal tem três destinos possíveis: formalizá-lo, substituí-lo ou deixá-lo como está. Escolher mal entre os três é onde a maior parte dos projetos se perde.

• Formalizar, quando o caminho informal é melhor do que o desenhado, o que acontece mais vezes do que se admite. A mudança consiste em escrever o que já se faz e dar-lhe o estatuto que lhe faltava. Costuma ser a intervenção mais barata e mais bem recebida de todas.
• Substituir, quando o caminho informal existe para compensar uma falha que se pode corrigir na origem. Corrige-se primeiro a falha, e o contorno desaparece sozinho. Tentar eliminar o contorno sem corrigir a falha só produz um contorno novo, desta vez escondido.
• Deixar como está, quando funciona, custa pouco e formalizá-lo só o tornaria mais rígido. Nem tudo o que é informal precisa de ser resolvido, e uma organização sem nenhuma folga parte ao primeiro imprevisto.

O que fazer quando a organização informal é um risco para a empresa?

Mudá-la, mas nomeando-a. Um caminho informal pode concentrar poder indevidamente, esconder risco ou depender de uma única pessoa de uma forma que a empresa não pode suportar, e nesses casos a mudança é mesmo necessária. A diferença está no método.

Um plano que ignora o caminho informal é absorvido. Um plano que o nomeia, explica porque existiu e diz o que o substitui tem hipóteses. As pessoas que o criaram raramente defendem o caminho em si; defendem o problema que ele resolvia. Se esse problema ficar resolvido de outra maneira, deixam de ter motivos para o defender.

Desenhar a mudança com a organização que existe não é uma concessão. É reconhecer que é a única que a pode executar.